Virage décisif.
Passer d’un rôle d’un Manager Expert à celui de membre du top management, c’est franchir un cap stratégique. Ce n’est pas simplement une évolution de poste, mais une transformation en profondeur du mode de fonctionnement. Un mouvement qui bouleverse les repères individuels autant qu’il impacte la performance globale de l’organisation.
Changer de logiciel : De l’expertise au pilotage stratégique
Cette transition impose un repositionnement radical. Là où l’expertise technique était la clé de la reconnaissance et de l’efficacité, elle devient un élément secondaire au profit d’une approche plus systémique. L’enjeu ? Prendre de la hauteur, penser en architecte plutôt qu’en artisan, et intégrer des variables stratégiques dépassant son périmètre initial.
Les entreprises les plus performantes l’ont bien compris : elles investissent jusqu’à trois fois plus que leurs concurrentes dans l’accompagnement de cette montée en puissance. Car il ne suffit pas de promouvoir un expert pour en faire un leader d’organisation.
Un Rôle qui se redéfinit
Ce changement ne repose pas uniquement sur une montée en compétences. Il s’agit d’une transformation à double détente :
Du savoir-faire au savoir-diriger : Il ne s’agit plus de maîtriser un domaine, mais d’aligner et d’orienter les forces en présence vers un objectif commun.
D’une vision locale à une lecture systémique : Le top management attend désormais une capacité à anticiper, à influencer sans autorité directe et à contribuer à la stratégie globale, y compris en dehors de son domaine d’origine.
Sans cet ajustement, le risque est réel : dilution des responsabilités, décisions trop opérationnelles, perte de dynamique managériale… avec, à la clé, un désengagement progressif des équipes intermédiaires.
Créer de la Valeur Autrement
Dans ce nouvel écosystème, la valeur ajoutée ne repose plus sur la maîtrise technique, mais sur trois piliers essentiels :
L’orchestration stratégique des ressources, pour garantir un alignement optimal des forces en présence.
Le développement du capital managérial, en structurant et en accompagnant la montée en compétences des managers intermédiaires.
L’optimisation des synergies, en décloisonnant les logiques internes et en favorisant la coopération inter-équipes.
Les leaders qui réussissent cette transition consacrent plus de la moitié de leur temps à ces missions, loin de l’opérationnel pur.
Un Processus qui se construit
Cette bascule ne se décrète pas, elle s’accompagne. Les meilleures transitions s’appuient sur un cadre structuré sur 12 à 18 mois, mêlant formation, accompagnement, mentorat et mises en situation progressives. Un dispositif qui permet non seulement de sécuriser la prise de poste, mais aussi d’ancrer durablement les nouveaux réflexes du top management.
Pour aller plus loin :
MIT Sloan Management review : The Mindset of a leader
Harvard Business review : Picking the right transition strategy
Harvard Business Podcast : How do I position myself to influence senior leadership ?
